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The Making Of A Good Manager

Hace diecinueve años regresé de mis vacaciones de invierno con mi familia, abrí la oficina pequeña y vacía que había alquilado y comencé mi propia empresa de planificación financiera y fiscal.

Sabía qué necesitaba para que mi empresa tuviera éxito. Tendría que convertirme en el mejor asesor financiero posible. También tendría que atraer suficientes clientes —y el tipo adecuado de clientes— para financiar una empresa en desarrollo y a mi joven familia, ya que, en ese tiempo, mi esposa estaba en casa con nuestras hijas de 6 y 2 años. Y, en un momento dado, tendría que formar un equipo de personas que pudiera llevar la empresa a lugares que yo nunca podría alcanzar solo. De lo contrario, no estaría creando una empresa; simplemente me estaría manteniendo ocupado con un trabajo remunerado hasta mi jubilación. Si hubiera querido hacer eso, no existiría ninguna razón para dejar mi anterior trabajo en una gran compañía de contabilidad.

Las cosas salieron bien. Hoy, el grupo financiero Palisades Hudson cuenta con 22 empleados, con oficinas en Nueva York, Florida y Georgia, y con clientes en todo el país y en el extranjero. Nuestra unidad de asesoría de inversiones tiene más de mil millones de dólares en activos gestionados. Figuramos en la lista de las principales empresas independientes de planificación financiera y asesoría de inversiones del país, y estamos en vías de conseguir nuestro objetivo de llegar a ser una de las principales empresas nacionales independientes en nuestro campo a finales de esta década.

Algo inesperado me ocurrió a lo largo del camino. Aunque había sido gerente en una gran empresa de contabilidad, descubrí que nuestra nueva empresa creció tanto que muchas de mis técnicas de gestión resultaban ineficaces. Deseaba tener el mejor equipo posible de profesionales preparados, con dedicación y una larga trayectoria. Pero la alta presión, el elevado volumen de negocios y la naturaleza jerárquica de una gran empresa me frenaban cada vez que reproducía los elementos de su ambiente de trabajo en mi empresa, aun cuando mi meta era producir un trabajo similar con la misma alta calidad.

Ya no importaba lo buen asesor financiero que fuese. Para que Palisades Hudson tuviera éxito, lo que importaba era que yo fuera un buen gestor. A medida que pasaban los años, intenté convertirme en el mejor gestor posible.

Enseñar gestión al resto de nuestro equipo se convirtió en algo tan importante como enseñar planificación fiscal o de inversiones. El año pasado, todos nuestros responsables realizaron un curso intensivo de formación interna durante una semana en el que se trataron temas como psicología del comportamiento y fomento de la creatividad, así como otros más típicos como marketing y recursos humanos. Ayudé a diseñar e impartí clases en la mayoría de nuestros cursos, pero eso no me convierte en una especie de gurú de la gestión. Nada más lejos de la realidad. Dirigir una empresa e incurrir en los errores que esto conlleva me ha enseñado cuán ventajoso es estar rodeado de personas competentes que me aconsejan. Pero creo que ya he hablado bastante al compartir algunos pensamientos sobre en qué consiste realmente la gerencia y cómo aprendí a ser mejor en este campo.

¿Cómo se consigue ser un buen gestor?

1. Un buen gestor establece metas y prioridades.

Cada día hay oportunidades ilimitadas que se deben tratar con recursos limitados. Así pues, ¿cómo hacer lo mejor hoy mientras se tratan las necesidades de mañana? Sin objetivos claros, es fácil estancarse y perder de vista el enfoque más amplio. Sin prioridades, se puede llegar a hacer caso omiso a grandes de oportunidades mientras se persiguen las pequeñas.

Solo por el mero hecho de que los objetivos sean a largo plazo no significa que deban estar exentos de cambios. AOL logró su objetivo de convertirse en el líder del sector de acceso a Internet; tenía un gran negocio cuando la gente se conectaba a Internet por marcación. AOL también tuvo éxito en transformar la mensajería instantánea de una comodidad para expertos en una herramienta de consumo masivo. Pero omitió el paso a la banda ancha, las herramientas de búsqueda y las redes sociales, y falló al ajustar el modelo de ingresos antes de que se extinguiera la marcación por discado. Los objetivos de ayer eran importantes ayer, pero no deben anquilosar ni obstruir los objetivos de mañana.

Todas las empresas, no importa su tamaño, necesitan una gestión. Si es usted la única persona en su negocio, tiene que autogestionarse. Solo tiene 24 horas al día y no puede pasarse todo el día trabajando. Tener objetivos y prioridades le permite decidir qué trabajo es el más importante y cuál es el mejor orden que tiene que abordar, tanto si gestiona sus propias tareas como si coordina un equipo entero.

2. Un buen gestor establece una trayectoria para alcanzar los objetivos.

La gestión consiste principalmente en la planificación. ¿Cómo aprovecha sus oportunidades y recursos al tiempo que reduce al mínimo las distracciones y peligros? Un gestor debe crear un plan claro y realizable para alcanzar los objetivos de la empresa una vez que se han establecido. Un buen gestor pregunta: “¿Qué necesita este equipo para tener éxito y cómo lo conseguimos?”

Los planes y objetivos deben ser flexibles para poder adaptarse a las circunstancias, pero no tan transitorios como para carecer de sentido. Los objetivos solo deben cambiarse tras mucho pensar y deliberar, a menudo como respuesta a circunstancias cambiantes o a nueva información, mientras que los planes para alcanzar dichos objetivos requieren, por lo general, un ajuste más frecuente.

3. Un buen gestor gana compromiso a través de la confianza.

Todos decimos que queremos “jugadores del equipo”, pero muchos gestores olvidan que ellos son parte del equipo. No solo es importante que sus trabajadores confíen los unos en los otros: es vital que confíen en usted como gestor.

Algunos pasos básicos pueden ayudar a construir confianza.

  • Sea considerado. Los empleados tienen vidas y familias que son su prioridad. Respete este hecho y adáptelo todo lo que pueda.
  • Sea transparente y coherente. No se puede esperar que alguien confíe en un patrono que es arbitrario o cuya actividad no es transparente. En ausencia de información, la gente se protege siendo conservadora con su trabajo y tratando de evitar ser considerada responsable de los errores.
  • Sea justo. Evite tener favoritos y chivos expiatorios. Critique el trabajo, no a la persona.
  • Sea constructivo. Todo el mundo comete errores. Utilícelos como oportunidades para aprender. El trabajo del gestor consiste en crear sistemas y estructuras que mantienen los errores inevitables en un nivel y frecuencia tolerables.
  • Sea realista. Si le pide a un empleado que haga algo que no puede hacer, el empleado fallará. Forme a la gente para el triunfo, no para el fracaso.
  • Sea decisivo.No todo el mundo está hecho para el mismo trabajo. Si alguien no puede tener éxito, diagnostique cuanto antes la situación y traslade a esa persona. A la larga, es lo mejor para todos.

 

Evite convertir el trabajo en una cuestión de todo o nada en la que el éxito de uno es a costa de otro. En Palisades Hudson, ascendemos a los socios al nivel de responsable del servicio de atención al cliente cuando están preparados para asumir la responsabilidad de asesorar directamente a los clientes, aunque no tengan empleados a su cargo. El puesto es una función de la responsabilidad que asumen para el trabajo y la satisfacción del cliente. La gente da lo mejor de sí en su trabajo cuando sabe que se le valora y cuando todos se benefician de la ayuda mutua para alcanzar el éxito.

4. Un buen gestor ayuda a los demás a alcanzar su potencial.

Encuentre maneras para ayudar a sus empleados a conseguir el éxito. Tales estrategias incluyen la formación, el coaching y la organización de responsabilidades para jugar con las fortalezas del individuo al tiempo que corrige sus debilidades. La idea es hacer que los trabajadores mejoren con el tiempo en sus trabajos y tratar de adaptar sus puestos a sus aptitudes.

No intente hacer que los demás trabajen como usted. Reconozca diversos estilos de comunicación y aprendizaje. Existen tantos estilos de trabajo como estilos de gerencia. Ayude a la gente a dar lo mejor de sí en un modo que les resulte natural.

5. Un buen gestor comparte el reconocimiento.
6. Un buen gestor acepta la responsabilidad.

Los elogios deben ir siempre de arriba abajo. La responsabilidad, de abajo arriba. No es buena idea abusar del poder para cubrir lo errores de los gestores. Reconozca rápidamente a quienes trabajan para usted. No necesita convertirse en el centro de atención.

Elogie en público, pero critique en privado. Cuando haga cualquiera de los dos, céntrese siempre en el trabajo, no en la persona. Los comentarios nunca deben referirse a si un trabajador es “bueno” o “malo”. En lugar de ello, céntrese en logros específicos o problemas particulares y ofrezca sugerencias constructivas para mejorar.

7. Un buen gestor delega a menudo, pero nunca “abandona”.

Puede delegar trabajo, pero no responsabilidad. Como gestor, usted no solo es responsable del trabajo de sus empleados, sino también de proporcionarles todas las herramientas para asegurarles el éxito. Esto significa que tiene que formarles cuando carecen de sus aptitudes o experiencia y explicarles los objetivos y cuestiones para que su personal esté preparado para afrontarlos. Sea claro en sus necesidades, criterios, objetivos y programa. Estos deben indicarse al principio del proyecto y deben modificarse lo justo para que sean prácticos en función de las circunstancias.

8. Un buen gestor ve oportunidades en los problemas y enseñanzas en los errores.

¿Cuándo en la vida todo va perfectamente bien?

Es solo cuestión de tiempo que algo vaya mal. Esté preparado.
Asegúrese de que su personal se siente seguro y animado para notificarle las malas noticias con rapidez. La peor pesadilla de un gestor es el problema que no puede tratar porque no sabe que existe. Cuanto antes reconozca un problema, mayores serán las oportunidades de reducirlo al mínimo y conseguir reconducir la situación. En ocasiones, surgirán problemas debido a sus errores o a los de su personal. Los errores deben reconocerse y servir como experiencias de aprendizaje. Nadie sale beneficiado si responde a los errores con cólera y echando la culpa. En su lugar, considere qué pueden ganar de la experiencia usted y su personal, incluso mientras controla y hace frente al problema actual. Esto no significa que no pueda pedir cuentas del rendimiento al personal, sino que, dado que todos nos equivocamos, incluso un error grande pero aislado no tiene ninguna importancia en cuanto al valor de un empleado a largo plazo.

9. Un buen gestor actúa en varios niveles simultáneamente.

He llegado a comprobar que existen tres componentes en la gestión: administrativo, operacional y estratégico.

La gestión administrativa se ocupa de las tareas cotidianas habituales pero esenciales. Cerciorarse de que tenemos toda la información de cada declaración de renta que preparamos y de que se terminan y envían a tiempo al cliente es parte de la gestión administrativa de nuestra empresa. Cuando creé la empresa, me hice cargo de esta tarea. Posteriormente la delegué, pero solamente después de instaurar un sistema para asegurarme de que estaba hecho correctamente.

La gestión de operaciones es el nivel táctico para conseguir que todas las tareas necesarias se realizan de la forma más eficaz y eficiente posible. En nuestro negocio de la declaración de impuestos, la gestión de las operaciones incluye decidir a cuánta gente se le asigna una declaración (además de un preparador, ¿necesita la declaración una revisión detallada aparte, así como un mayor control por parte de un gerente signatario o ambas funciones deberían combinarse?) y a quiénes se le asigna. Las operaciones también incluirían asegurarse de que el personal posee las habilidades técnicas necesarias para identificar todas las cuestiones y planificar las oportunidades que puede presentar la asignación de la preparación de una declaración.

La gestión estratégica se enfoca a largo plazo y con una visión más general. Para los gerentes, es el área donde enfocar sus energías una vez saben que las operaciones y la administración están en buenas manos. En nuestra asesoría fiscal, la gestión estratégica incluyó la decisión que tomé unos años atrás de no hacer lo mismo que otras empresas (esto es, externalizar nuestro trabajo fiscal en el extranjero) y una decisión más reciente que consiste en reevaluar las herramientas del software que utilizamos para preparar las declaraciones.

Como gestor principal de nuestra empresa, soy responsable de estos tres niveles de gestión, pero invierto la mayor parte de mi tiempo en cuestiones estratégicas donde puedo hacer el mejor trabajo.

10. Un buen gestor aprende a trabajar mejor si trabaja con otras personas, en lugar de trabajar solo.

Usted puede haber sido un gran abogado, vendedor, contador, químico o ingeniero antes de formar parte de la gerencia. Sus aptitudes en su trabajo anterior pueden haber sido el motivo de su ascenso, pero ya no es fundamental para su trabajo. Su trabajo ya no consiste en ser el mejor técnico, sino en hacer que los demás sean tan buenos como usted lo fue o incluso mejor. Cuanto antes aprenda esto, mejor gestor será.

¿Si anhelo la época en que era el experto de la oficina en todos los asuntos financieros y empresariales? Ya no. He hablado con muchos colegas profesionales a lo largo de los años que confiesan que añorarían los aspectos prácticos de redactar cada testamento, aprobar cada inversión y firmar cada declaración de impuestos. Algunos afirman que desean hacer esto hasta el día que caigan de bruces.

Supongo que yo soñaba a lo grande. Quisiera que la gente se dedicara a la compañía que creé, y para que eso suceda, la compañía tenía que crecer, mejorar y ser más duradera de lo que podría hacerlo yo solo. Quisiera que nuestros clientes supieran que Palisades Hudson estará aquí para ellos aunque yo no esté. Quisiera ver y ayudar a los colegas jóvenes a mejorar, individual y colectivamente, en mi antiguo trabajo.

Mis credenciales profesionales en mi firma todavía dicen contador público certificado y CFP®. Pero en alguna parte del camino, me di cuenta de que la credencial más importante en mi currículo no comienza con mayúscula. Mi trabajo más importante es ser buen gestor.

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