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Palisades Hudson Faz 20 Anos, Como Planejado

Não existe nenhum plano de negócios de 20 anos preciso, o que me leva a pensar como o negócio que eu abri há 20 anos saiu quase exatamente como eu o visualizei.

Eu poderia dizer que foi tudo sorte. Eu poderia dar crédito às minhas próprias habilidades técnicas e de gestão. Eu poderia encolher os ombros e dizer apenas que meus colegas e eu somos exceções à regra. Até certo ponto, todos esses elementos podem ser fatores.

Mas eu acho que a maior razão é que eu não me contentava em ser uma pulga na cauda do cão. Eu queria ser o cão e eu tinha uma noção muito boa de que tipo de cão eu queria ser.

No final de 1992, eu saí da Arthur Andersen, então a maior empresa de contabilidade do mundo, onde eu era gerente sênior no escritório de planejamento financeiro pessoal. Como todas as grandes empresas de contabilidade, o núcleo do negócio da Arthur Andersen era auditoria e consultoria. O departamento fiscal com visão corporativa era acessório ao trabalho de auditoria. Ou, como eu dizia naquela época, a auditoria era o cão e os tributos eram a cauda. E o planejamento financeiro pessoal - oferecido, principalmente, a executivos de companhias que a Andersen auditava - era uma pulga na cauda do cão. Era uma parte trivial do negócio da Andersen.

Eu esperava tornar-me sócio caso permanecesse na grande empresa, mas então minha vida profissional teria estado nas mãos dela. Talvez, afinal, Andersen decidisse que não queria entrar no negócio do planejamento financeiro pessoal e eu teria tido que fazer outra coisa. Ou, talvez, decidisse que precisaria dos meus serviços como planejador financeiro pessoal em outro lugar, em Omaha, por exemplo, em vez de em Manhattan, onde eu trabalhava. Na época, eu e minha esposa Linda tínhamos duas crianças pequenas. Com todos os avós morando no Nordeste dos Estados Unidos, eles poderiam querer nos processar pela custódia dos nossos próprios filhos se mudássemos para Omaha.

Então, decidi começar minha própria empresa. Linda achou um pequeno escritório para mim em uma casa de filmes adaptada em Hastings, em Hudson, N.Y. Nós morávamos em Yonkers, a cerca de 1,6 Km de distância, mas nós esperávamos mudar-nos para Hastings, eventualmente, algo que fizemos alguns anos mais tarde. Hastings é atravessando o Rio de Hudson a partir dos penhascos de Nova Jersey, conhecidos como "Palisades" (Paliçadas). Esses pontos de referência inspiraram o nome da minha empresa, Palisades Hudson Financial Group LLC.

Desde o começo eu sabia muito sobre o tipo de negócio que eu queria ter. Saber o que você quer é um passo grande em direção a conseguir o que quer.

Eu queria trabalhar para os mesmos tipos de clientes para quem prestei meus serviços na Arthur Andersen. Esses clientes seriam executivos seniores, proprietários de negócios, indivíduos criativos ou atléticos e famílias que tinham uma fortuna significativa. Clientes como esses têm situações financeiras complicadas, ou seja, eu podia ser de grande ajuda para eles, e eles também têm recursos para conseguir aconselhamento profissional altamente competente, importante a qualquer um que queira permanecer como seu consultor.

Eu acreditava que o que geralmente é chamado de "planejamento financeiro" está fragmentado demais para ser muito útil. Colegas contadores (eu sou um Contador Público Certificado ou CPA) gostam de falar sobre impostos de renda. Advogados elaboram testamentos e fideicomissos. Corretores de seguros vendem seguro. E corretores da Bolsa - eles ainda eram chamados de corretores naquela época - e outros gerentes de investimento usam os termos "planejamento financeiro" e "gestão de investimento" quase intercambiavelmente. Eu estava convencido de que um aconselhamento eficaz deveria combinar esses e muitos outros elementos, como planejamento caritativo e manutenção de registros financeiros, da maneira mais exata possível. Então eu fui em frente para ajudar meus clientes em todas essas áreas de uma vez. O planejamento de investimento, por ser mais regulado, foi um pouco mais foi complicado. A princípio, eu apenas dizia aos clientes o que eu achava que eles deveriam fazer, mas quando eles tiveram dificuldades em fazê-lo por conta própria, eu abri uma subsidiária que tornou-se uma consultoria de investimentos registrada federalmente. Ela começou com aproximadamente US$ 30 milhões sob gestão em 1997 e tem aproximadamente US$ 1,1 bilhão sob gestão hoje.

Além de administrar investimentos, eu havia feito muitas dessas coisas na Arthur Andersen, mas seguir por conta própria permitiu que eu tratasse dos assuntos da minha própria maneira. As pessoas gostam de usar cartões de crédito, por exemplo. Empresas grandes de contabilidade daquela época não aceitavam cartões de crédito. Mas eu aceitei, quase logo após ter aberto as portas da minha empresa.

As empresas profissionais geralmente cobram dos clientes uma taxa por hora. Isso é um problema quando você realmente quer que seus clientes venham até você com situações que podem - ou não - apresentar problemas a serem resolvidos ou oportunidades a serem exploradas. Um cliente pode não ligar para você para perguntar o que parece ser uma pergunta simples, caso signifique você fazer horas de pesquisa com uma conta alta no fim. Então, para a maior parte do meu trabalho, eu adotei uma política de cobrar taxas fixas, com as quais o cliente concordaria com antecedência. Eu incentivava os clientes a ligarem sempre que tinham alguma dúvida. Se eu pudesse responder a um pergunta imediatamente, eu faria isso gratuitamente. Se o assunto exigisse mais pesquisa ou análise, eu forneceria um orçamento de taxa fixa com antecedência e o cliente poderia decidir se valeria o custo prosseguir. Durante os últimos 20 anos, isso praticamente eliminou o processo desagradável - que tinha sido uma parte grande do meu trabalho na Andersen - de cobrar e recolher taxas de clientes depois que o trabalho fosse feito. Eliminar surpresas com as taxas também ajudou a criar relacionamentos muito melhores com os clientes.

Eu também sabia que queria começar um boletim informativo, mas não um que fosse sem graça, como a típica publicação de um escritório de contabilidade ou advocacia. A maioria desses boletins tenta evitar expressar opiniões que possam ofender alguém. Eu queria que meu boletim transmitisse meus pensamentos mais relevantes às pessoas que me conheciam e que fosse uma introdução eficaz às pessoas que não me conheciam. Então, de vez em quando, eu me posicionei em meus artigos sabendo muito bem que alguns leitores discordariam plenamente. Isso aconteceu quando eu questionei a base econômica do seguro de assistência de longa duração, quando eu descrevi o financiamento do Seguro Social como pouco mais do que dívidas do governo, e principalmente quando eu endossei casamentos entre pessoas de mesmo sexo e descrevi a Lei de Defesa do Casamento como indefensável assim que foi decretada.

O boletim, Sentinel, originou algumas cartas raivosas, mas também atraiu correspondência de fãs. Eu nunca ouvi falar de outro boletim de empresa financeira que tenha recebido correspondência de fãs. (O artigo “"Crônicas do Sentinel Os Assuntos De Uma Era"” relata alguns dos temas que nós tratamos no Sentinel ao longo dos anos.)

Acima de tudo, eu sabia que queria criar uma empresa verdadeira, assim como um homem chamado Arthur Andersen havia fundado uma empresa em 1913 que sobreviveu à sua própria morte, em 1947. Eu não queria simplesmente ser um profissional independente e que cuida de tudo até, um dia, ele bater as botas, fazendo com que os seus clientes e empregados tenham que se virar sozinhos.

A empresa que eu queria exigia duas coisas: clientes que queriam um serviço prestado e pessoas que tinham as habilidades para fazê-lo.

Durante esse primeiro ano, como eu trabalhei sozinho em meu escritório pequeno, eu tive muito poucos clientes, então escrevi um livro (o primeiro especificamente para tratar de planejamento financeiro para casais solteiros) e comecei a publicar o boletim informativo. O boletim chamou a atenção de um executivo de Bankers Trust, que contratou-me para uma série de projetos de consultoria. Isso manteve-me ocupado até que uma companhia de papel grande recrutou-me para ajudar seus executivos seniores a administrar suas questões financeiras pessoais. Nesse momento, eu soube que eu tinha negócios recorrentes suficientes para garantir que eu pudesse ganhar a vida. Novos clientes encontraram-me através de entrevistas à imprensa, pelo livro e pelo boletim, e acima de tudo, através de referências de clientes existentes e de profissionais que me conheciam.

Enquanto isso, Linda veio trabalhar durante meio período conforme nossas filhas ficavam mais velhas e ela estabeleceu as funções de recrutamento e de marketing da empresa. Nós contratamos a maioria da nossa equipe diretamente entre recém-formados. Nossa meta, para esses que provavam ser adequados, era mantê-los conosco o máximo de tempo possível, conforme eles desenvolviam as competências para trabalharem tão bem como eu, ou mesmo melhor que eu. Hoje, o nosso quadro de funcionários é um grupo muito unido de aproximadamente duas dúzias, espalhado pelo país mas trabalhando como uma única equipe.

Nós nos apoiamos caso alguém fique doente ou haja um falecimento em nossas famílias. Quando alguém quer trabalhar em um horário reduzido após o nascimento de um filho, nós acomodamos suas necessidades. Juntos, nós comemoramos casamentos (eu fui a oito casamentos do Palisades Hudson até agora), novos bebês, confirmações e bar mitzvahs. Nós nos ajudamos a superar a perda de pais, avós e outras pessoas queridas.

Nós nos relacionamos com a maioria de nossos clientes de uma maneira semelhante. Muitos testemunharam membros da nossa equipe amadurecerem profissionalmente e assumirem a administração cotidiana de seus negócios. As pessoas a quem nós prestamos serviços têm um interesse pessoal pelas pessoas que trabalham aqui, comemorando cada promoção e realização.

Nossos clientes de hoje incluem filhos e netos das pessoas a quem eu primeiro forneci consultoria, há 20 ou mesmo há 25 anos, retornando aos meus dias na Arthur Andersen. Há alguns bisnetos em nossa lista de clientes, também. Eles ainda são jovens o bastante para que, além de administrar fundos e declarações de imposto por sua conta, a maior parte do meu serviço consista em comprar um brinquedo ou um livro de vez em quando para diverti-los.

Se minha sorte continuar, eu poderei ficar por aqui por outros 20 anos para ver esses clientes de quarta geração virarem adultos. Talvez eu até seja apresentado a uma quinta geração. Daqui a duas décadas, os mais velhos de nossos funcionários estarão na casa dos 50 anos, como eu estou hoje, e os mais jovens estarão na metade do caminho de suas carreiras. Esse parecerá ser um momento bem propício para ceder as rédeas.

Talvez eu não chegue até lá, naturalmente. A vida é incerta demais para qualquer um contar com planos de 20 anos. Mas minha experiência mostra que às vezes nós conseguimos exatamente o que queremos, principalmente quando nós sabemos que o queremos.

Desejo os melhores votos de Novo Ano a todos os clientes e amigos que fazem da jornada tão recompensadora, aos colegas que fazem da vinda ao trabalho todos os dias uma alegria, e à Linda, que esteve comigo durante todo o percurso.

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