No hay nada como un plan empresarial preciso de 20 años, que me lleva a preguntarme cómo la empresa que creé hace dos décadas se ha convertido casi exactamente en lo que había previsto.
Podría pensar que todo ha sido cuestión de suerte. Podría acreditar mis propias habilidades técnicas y de gestión. Podría encogerme de hombros y decir que mis colegas y yo somos la excepción de la regla. Todos estos elementos podrían estar presentes en cierto modo.
Pero pienso que la razón principal es que no me conformé con ser una pulga en la cola del perro. Quería ser el perro, y tenía una idea bastante clara de qué clase de perro quería ser.
A finales de 1992 dejé Arthur Andersen (en aquel momento, la mayor empresa de contabilidad del mundo), donde era gerente de planificación financiera personal. Como en todas las grandes empresas de contabilidad, la actividad principal de Arthur Andersen era la auditoría y consultoría. El trabajo del departamento fiscal corporativo se complementaba con la auditoría. O, como comenté en su día, la auditoría era el perro y la fiscalidad, la cola. Y la planificación financiera personal, que se ofrecía principalmente a los ejecutivos de las empresas que Andersen auditaba, era una pulga en la cola del perro. Yo era una parte insignificante de Andersen.
Esperaba llegar a ser socio si hubiese permanecido en esta gran empresa, pero, en ese caso, mi vida profesional habría estado en sus manos. Andersen podría haber decidido que no quería formar parte de la planificación financiera personal y me hubiera tenido que ocupar de otros asuntos. O podría haber decidido que necesitaba mis servicios como planificador financiero personal en algún otro lugar distinto de Manhattan (por ejemplo, en Omaha), que es donde tenía mi puesto. Por aquel entonces, mi esposa Linda y yo teníamos dos niñas pequeñas. Todos los abuelos vivían en el nordeste, por lo que trasladarse a Omaha hubiera supuesto que pudieran reclamarnos la custodia de nuestras propias hijas.
Así que decidí crear mi propia empresa. Linda encontró una oficina pequeña para mí —una sala de cine remodelada— en Hastings on Hudson, Nueva York. Vivíamos en Yonkers, a un kilómetro y medio de distancia, pero esperábamos trasladarnos finalmente a Hastings, algo que hicimos unos años más tarde. Hastings se encuentra junto al río Hudson y los acantilados de New Jersey, conocidos como Palisades. Estos lugares emblemáticos inspiraron el nombre de mi empresa: grupo financiero Palisades Hudson LLC.
Desde el principio, tenía muy claro el tipo de empresa que quería. Saber lo que se quiere es un gran paso para conseguir lo que se desea.
Quería trabajar para el mismo tipo de clientes con los que trabajé en Arthur Andersen. Serían altos ejecutivos, empresarios, personas creativas y atléticas, y familias con un nivel de ingresos importante. Los clientes así tienen situaciones financieras complicadas, lo que significa que yo podría ser de gran ayuda para ellos. Además, podrían hacer frente a un asesoramiento por parte de profesionales altamente cualificados, lo cual es importante para cualquiera que desee permanecer en el negocio como su asesor.
Creía que lo que generalmente se conoce como “planificación financiera” está demasiado fragmentada como para que resulte de gran utilidad. A los compañeros contadores (soy contador público certificado) les gusta hablar de impuestos. A los abogados, redactar últimas voluntades y fideicomisos. A los agentes de seguros, vender seguros. Y los corredores de bolsa (todavía se les llamaba así en aquellos tiempos) y otros gestores de inversiones utilizan los términos “planificación financiera” y “gestión de inversiones” casi indistintamente. Estaba convencido de que un asesoramiento eficaz debía combinar estos y muchos otros elementos, tales como la planificación de obras de beneficencia y registros financieros, y debía hacerlo de forma continua en la medida de lo posible. Así es que me dispuse a ayudar inmediatamente a mis clientes en todas estas áreas. Planificar la inversión era un poco más complicado debido a que está más regulado. Al principio les decía a los clientes lo que pensaba que debían hacer, pero cuando tenían dificultades para hacerlo por sí mismos, creé una filial que se convirtió en una asesoría de inversiones registrada a nivel federal. En 1997, comencé con un capital de unos 30 millones de dólares y en la actualidad cuento con cerca de 1,1 mil millones de dólares.
Además de la gestión de inversiones, había realizado muchas de estas tareas en Arthur Andersen, pero trabajar por cuenta propia me permitió encauzar las cosas a mi manera. A la gente le gusta utilizar tarjetas de crédito, por ejemplo. En aquellos tiempos, las grandes empresas de contabilidad no las aceptaban. Pero tan pronto como abrí las puertas de mi empresa, las acepté.
En general, las empresas profesionales suelen cobrar a sus clientes por hora. Esto supone un problema cuando uno pretende que sus clientes acudan con casos que podrían o no presentar problemas que hay que solucionar o bien, oportunidades que explotar. Un cliente podría no llamarle para preguntarle algo que, a primera vista, parece simple si ello implica numerosas horas de búsqueda, con la consiguiente factura elevada. Así que, para la mayor parte de mi trabajo, adopté la política de cobrar tarifas fijas previamente convenidas. Animaba a los clientes a que llamaran siempre que tuvieran algo en mente. Si podía responder a la pregunta de inmediato, lo haría sin cargo alguno. Si el asunto requería más investigación o análisis, elaboraría un presupuesto fijo por adelantado y el cliente podría decidir si le merecía o no la pena. Durante los últimos 20 años, esto prácticamente ha eliminado el incómodo proceso (fue una parte importante de mi trabajo en Andersen) de la facturación y el cobro de honorarios una vez finalizado el trabajo. Eliminar las sorpresas de los honorarios también favoreció una mejor relación con los clientes.
También sabía que quería comenzar un boletín de noticias, pero no uno que fuese tan ligero como las típicas publicaciones de las empresas de contabilidad o jurídicas. La mayor parte intentan evitar expresar opiniones que podrían ofender a alguien. Quería que mi boletín de noticias transmitiera mis pensamientos más valiosos a quienes me conocían y que, a su vez, fuera una introducción eficaz para quienes no fuese así. Así es que, de vez en cuando, expresé mi opinión en los artículos a sabiendas de que algunos lectores discreparían. Esto sucedió cuando puse en tela de juicio los fundamentos económicos de los seguros de automóvil a largo plazo, cuando relaté que la financiación de la Seguridad Social consistía en algo más que pagarés del gobierno y, sobre todo, cuando apoyé el matrimonio entre personas del mismo sexo y califiqué la Ley de Defensa del Matrimonio como indefendible en cuanto fue aprobada.
En el boletín de noticias, Sentinel, han aparecido algunas cartas de lectores enojados, pero también cartas de admiradores. No conozco ningún boletín de noticias de ninguna otra empresa financiera que reciba cartas de admiradores. (El artículo “Sentinel Chronicles The Issues Of An Era” recoge algunos de los temas que hemos tratado en Sentinel a lo largo de los años.)
Por encima de todo, sabía que quería crear una empresa de verdad, al igual que hizo un hombre llamado Arthur Andersen, quien fundó una empresa en 1913 que sobrevivió a su muerte en 1947. No quería ser únicamente un profesional independiente que se encarga de todo hasta que llega un día en que caes de bruces, momento en el cual tanto clientes como empleados deben valerse por sí mismos.
La clase de empresa que quería necesita dos cosas: clientes que quieren que les presten un servicio y gente con la preparación necesaria para hacerlo.
Durante ese primer año, como trabajé solo en mi pequeña oficina, tenía muy pocos clientes, así que escribí un libro (el primero específicamente dirigido a la planificación financiera para parejas de hecho) y comencé a publicar el boletín de noticias. Un ejecutivo de Bankers Trust vio el boletín de noticias y me contrató para una serie de proyectos de consultoría. Esto me mantuvo ocupado hasta que una gran compañía papelera me contrató para ayudar a sus altos ejecutivos con sus finanzas personales. Llegado a ese punto, sabía que tenía suficiente negocio recurrente como para poder vivir. Conseguí nuevos clientes gracias a las entrevistas en prensa, el libro y el boletín de noticias, y sobre todo, mediante referencias de clientes y profesionales que me conocían.
Mientras tanto, Linda empezó a trabajar a tiempo parcial mientras nuestras hijas crecían, y estableció las funciones de selección de personal y marketing de la empresa. La mayor parte del personal contratado acababa de finalizar sus estudios. Nuestro objetivo, para aquellos que demostraron ser idóneos, era mantenerlos el mayor tiempo posible mientras desarrollaban sus capacidades para hacer mi trabajo tan bien como yo o incluso mejor. Hoy, nuestro personal forma un grupo unido de algo más de veinte personas, distribuidas a lo largo de todo el país, pero funcionando como un solo equipo.
Nos apoyamos mutuamente cuando se produce una enfermedad o muerte en nuestras familias. Cuando alguien desea acogerse a una jornada reducida tras el nacimiento de un hijo, nos ajustamos a sus necesidades. Juntos celebramos las bodas (ya he estado en ocho bodas de Palisades Hudson), nacimientos, confirmaciones y los bar mitzvahs. Nos ayudamos unos a otros cuando perdemos a nuestros padres, abuelos y seres queridos.
Nos relacionamos con la mayor parte de nuestros clientes en modo similar. Muchos hemos visto madurar profesionalmente a nuestros empleados y asumir la gestión de sus asuntos a diario. La gente a la que servimos se interesa personalmente por nuestros empleados y les animan con cada logro y promoción.
Entre nuestros clientes se encuentran hijos y nietos de clientes a los que asesoré hace 20 o 25 años, retrocediendo en el tiempo a mis días en Arthur Andersen. También hay algunos bisnietos entre nuestros clientes. Siguen siendo lo suficientemente jóvenes como para que, aparte de gestionar fideicomisos y declaraciones de la renta para su beneficio, gran parte de mi labor consista en comprar de vez en cuando un juguete o un libro para que se distraigan.
Si continúa mi suerte, podré seguir al frente otros 20 años para ver crecer y convertirse en adultos a esa cuarta generación de clientes. Quizás incluso pueda conocer a la quinta generación. Dentro de dos décadas, el mayor de nuestros empleados tendrá alrededor de cincuenta años, mi edad actual, y el más joven estará a mitad de camino de su carrera. Parece que será un buen momento para pasar las riendas.
Puede que yo no llegue, por supuesto. La vida es demasiado incierta para cualquiera que haga planes a veinte años vista. Pero mi experiencia me demuestra que a veces conseguimos exactamente lo que queremos, sobre todo cuando sabemos qué queremos.
Mis mejores deseos de Año Nuevo para todos los clientes y amigos que hacen de este viaje algo tan gratificante, a los colegas que convierten cada día de trabajo en una alegría y a Linda, que ha estado a mi lado en cada trecho del camino.
Posted by Larry M. Elkin, CPA, CFP®
No hay nada como un plan empresarial preciso de 20 años, que me lleva a preguntarme cómo la empresa que creé hace dos décadas se ha convertido casi exactamente en lo que había previsto.
Podría pensar que todo ha sido cuestión de suerte. Podría acreditar mis propias habilidades técnicas y de gestión. Podría encogerme de hombros y decir que mis colegas y yo somos la excepción de la regla. Todos estos elementos podrían estar presentes en cierto modo.
Pero pienso que la razón principal es que no me conformé con ser una pulga en la cola del perro. Quería ser el perro, y tenía una idea bastante clara de qué clase de perro quería ser.
A finales de 1992 dejé Arthur Andersen (en aquel momento, la mayor empresa de contabilidad del mundo), donde era gerente de planificación financiera personal. Como en todas las grandes empresas de contabilidad, la actividad principal de Arthur Andersen era la auditoría y consultoría. El trabajo del departamento fiscal corporativo se complementaba con la auditoría. O, como comenté en su día, la auditoría era el perro y la fiscalidad, la cola. Y la planificación financiera personal, que se ofrecía principalmente a los ejecutivos de las empresas que Andersen auditaba, era una pulga en la cola del perro. Yo era una parte insignificante de Andersen.
Esperaba llegar a ser socio si hubiese permanecido en esta gran empresa, pero, en ese caso, mi vida profesional habría estado en sus manos. Andersen podría haber decidido que no quería formar parte de la planificación financiera personal y me hubiera tenido que ocupar de otros asuntos. O podría haber decidido que necesitaba mis servicios como planificador financiero personal en algún otro lugar distinto de Manhattan (por ejemplo, en Omaha), que es donde tenía mi puesto. Por aquel entonces, mi esposa Linda y yo teníamos dos niñas pequeñas. Todos los abuelos vivían en el nordeste, por lo que trasladarse a Omaha hubiera supuesto que pudieran reclamarnos la custodia de nuestras propias hijas.
Así que decidí crear mi propia empresa. Linda encontró una oficina pequeña para mí —una sala de cine remodelada— en Hastings on Hudson, Nueva York. Vivíamos en Yonkers, a un kilómetro y medio de distancia, pero esperábamos trasladarnos finalmente a Hastings, algo que hicimos unos años más tarde. Hastings se encuentra junto al río Hudson y los acantilados de New Jersey, conocidos como Palisades. Estos lugares emblemáticos inspiraron el nombre de mi empresa: grupo financiero Palisades Hudson LLC.
Desde el principio, tenía muy claro el tipo de empresa que quería. Saber lo que se quiere es un gran paso para conseguir lo que se desea.
Quería trabajar para el mismo tipo de clientes con los que trabajé en Arthur Andersen. Serían altos ejecutivos, empresarios, personas creativas y atléticas, y familias con un nivel de ingresos importante. Los clientes así tienen situaciones financieras complicadas, lo que significa que yo podría ser de gran ayuda para ellos. Además, podrían hacer frente a un asesoramiento por parte de profesionales altamente cualificados, lo cual es importante para cualquiera que desee permanecer en el negocio como su asesor.
Creía que lo que generalmente se conoce como “planificación financiera” está demasiado fragmentada como para que resulte de gran utilidad. A los compañeros contadores (soy contador público certificado) les gusta hablar de impuestos. A los abogados, redactar últimas voluntades y fideicomisos. A los agentes de seguros, vender seguros. Y los corredores de bolsa (todavía se les llamaba así en aquellos tiempos) y otros gestores de inversiones utilizan los términos “planificación financiera” y “gestión de inversiones” casi indistintamente. Estaba convencido de que un asesoramiento eficaz debía combinar estos y muchos otros elementos, tales como la planificación de obras de beneficencia y registros financieros, y debía hacerlo de forma continua en la medida de lo posible. Así es que me dispuse a ayudar inmediatamente a mis clientes en todas estas áreas. Planificar la inversión era un poco más complicado debido a que está más regulado. Al principio les decía a los clientes lo que pensaba que debían hacer, pero cuando tenían dificultades para hacerlo por sí mismos, creé una filial que se convirtió en una asesoría de inversiones registrada a nivel federal. En 1997, comencé con un capital de unos 30 millones de dólares y en la actualidad cuento con cerca de 1,1 mil millones de dólares.
Además de la gestión de inversiones, había realizado muchas de estas tareas en Arthur Andersen, pero trabajar por cuenta propia me permitió encauzar las cosas a mi manera. A la gente le gusta utilizar tarjetas de crédito, por ejemplo. En aquellos tiempos, las grandes empresas de contabilidad no las aceptaban. Pero tan pronto como abrí las puertas de mi empresa, las acepté.
En general, las empresas profesionales suelen cobrar a sus clientes por hora. Esto supone un problema cuando uno pretende que sus clientes acudan con casos que podrían o no presentar problemas que hay que solucionar o bien, oportunidades que explotar. Un cliente podría no llamarle para preguntarle algo que, a primera vista, parece simple si ello implica numerosas horas de búsqueda, con la consiguiente factura elevada. Así que, para la mayor parte de mi trabajo, adopté la política de cobrar tarifas fijas previamente convenidas. Animaba a los clientes a que llamaran siempre que tuvieran algo en mente. Si podía responder a la pregunta de inmediato, lo haría sin cargo alguno. Si el asunto requería más investigación o análisis, elaboraría un presupuesto fijo por adelantado y el cliente podría decidir si le merecía o no la pena. Durante los últimos 20 años, esto prácticamente ha eliminado el incómodo proceso (fue una parte importante de mi trabajo en Andersen) de la facturación y el cobro de honorarios una vez finalizado el trabajo. Eliminar las sorpresas de los honorarios también favoreció una mejor relación con los clientes.
También sabía que quería comenzar un boletín de noticias, pero no uno que fuese tan ligero como las típicas publicaciones de las empresas de contabilidad o jurídicas. La mayor parte intentan evitar expresar opiniones que podrían ofender a alguien. Quería que mi boletín de noticias transmitiera mis pensamientos más valiosos a quienes me conocían y que, a su vez, fuera una introducción eficaz para quienes no fuese así. Así es que, de vez en cuando, expresé mi opinión en los artículos a sabiendas de que algunos lectores discreparían. Esto sucedió cuando puse en tela de juicio los fundamentos económicos de los seguros de automóvil a largo plazo, cuando relaté que la financiación de la Seguridad Social consistía en algo más que pagarés del gobierno y, sobre todo, cuando apoyé el matrimonio entre personas del mismo sexo y califiqué la Ley de Defensa del Matrimonio como indefendible en cuanto fue aprobada.
En el boletín de noticias, Sentinel, han aparecido algunas cartas de lectores enojados, pero también cartas de admiradores. No conozco ningún boletín de noticias de ninguna otra empresa financiera que reciba cartas de admiradores. (El artículo “Sentinel Chronicles The Issues Of An Era” recoge algunos de los temas que hemos tratado en Sentinel a lo largo de los años.)
Por encima de todo, sabía que quería crear una empresa de verdad, al igual que hizo un hombre llamado Arthur Andersen, quien fundó una empresa en 1913 que sobrevivió a su muerte en 1947. No quería ser únicamente un profesional independiente que se encarga de todo hasta que llega un día en que caes de bruces, momento en el cual tanto clientes como empleados deben valerse por sí mismos.
La clase de empresa que quería necesita dos cosas: clientes que quieren que les presten un servicio y gente con la preparación necesaria para hacerlo.
Durante ese primer año, como trabajé solo en mi pequeña oficina, tenía muy pocos clientes, así que escribí un libro (el primero específicamente dirigido a la planificación financiera para parejas de hecho) y comencé a publicar el boletín de noticias. Un ejecutivo de Bankers Trust vio el boletín de noticias y me contrató para una serie de proyectos de consultoría. Esto me mantuvo ocupado hasta que una gran compañía papelera me contrató para ayudar a sus altos ejecutivos con sus finanzas personales. Llegado a ese punto, sabía que tenía suficiente negocio recurrente como para poder vivir. Conseguí nuevos clientes gracias a las entrevistas en prensa, el libro y el boletín de noticias, y sobre todo, mediante referencias de clientes y profesionales que me conocían.
Mientras tanto, Linda empezó a trabajar a tiempo parcial mientras nuestras hijas crecían, y estableció las funciones de selección de personal y marketing de la empresa. La mayor parte del personal contratado acababa de finalizar sus estudios. Nuestro objetivo, para aquellos que demostraron ser idóneos, era mantenerlos el mayor tiempo posible mientras desarrollaban sus capacidades para hacer mi trabajo tan bien como yo o incluso mejor. Hoy, nuestro personal forma un grupo unido de algo más de veinte personas, distribuidas a lo largo de todo el país, pero funcionando como un solo equipo.
Nos apoyamos mutuamente cuando se produce una enfermedad o muerte en nuestras familias. Cuando alguien desea acogerse a una jornada reducida tras el nacimiento de un hijo, nos ajustamos a sus necesidades. Juntos celebramos las bodas (ya he estado en ocho bodas de Palisades Hudson), nacimientos, confirmaciones y los bar mitzvahs. Nos ayudamos unos a otros cuando perdemos a nuestros padres, abuelos y seres queridos.
Nos relacionamos con la mayor parte de nuestros clientes en modo similar. Muchos hemos visto madurar profesionalmente a nuestros empleados y asumir la gestión de sus asuntos a diario. La gente a la que servimos se interesa personalmente por nuestros empleados y les animan con cada logro y promoción.
Entre nuestros clientes se encuentran hijos y nietos de clientes a los que asesoré hace 20 o 25 años, retrocediendo en el tiempo a mis días en Arthur Andersen. También hay algunos bisnietos entre nuestros clientes. Siguen siendo lo suficientemente jóvenes como para que, aparte de gestionar fideicomisos y declaraciones de la renta para su beneficio, gran parte de mi labor consista en comprar de vez en cuando un juguete o un libro para que se distraigan.
Si continúa mi suerte, podré seguir al frente otros 20 años para ver crecer y convertirse en adultos a esa cuarta generación de clientes. Quizás incluso pueda conocer a la quinta generación. Dentro de dos décadas, el mayor de nuestros empleados tendrá alrededor de cincuenta años, mi edad actual, y el más joven estará a mitad de camino de su carrera. Parece que será un buen momento para pasar las riendas.
Puede que yo no llegue, por supuesto. La vida es demasiado incierta para cualquiera que haga planes a veinte años vista. Pero mi experiencia me demuestra que a veces conseguimos exactamente lo que queremos, sobre todo cuando sabemos qué queremos.
Mis mejores deseos de Año Nuevo para todos los clientes y amigos que hacen de este viaje algo tan gratificante, a los colegas que convierten cada día de trabajo en una alegría y a Linda, que ha estado a mi lado en cada trecho del camino.
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